Запуск и первые шаги каждого стартапа осуществляются благодаря личному энтузиазму и харизме его основателя и идейного вдохновителя. Фаундер воплощает в жизнь своё видение решения тех или иных социальных вопросов и проблем. Основателя мало беспокоят внутренние процессы, так как штат по началу всегда небольшой и коммуникация с сотрудниками происходит на уровне оперативного общения в одном офисе.
На первых этапах развития в компании неплохо работает линейная система управления. Исходя из личного опыта, я считаю, что она идеально подходит для небольшой команды 10-12 человек. Фаундер в самом начале окружает себя подходящими, талантливыми сотрудниками. При этом, все они, во главе с основателем, заражены одной общей идеей, мыслят креативно, а стратегия внедряется согласно плану, так как узкий круг людей уже сработался и отлично коммуницирует с боссом.
Но когда численность сотрудников приближается к 50 и многие из них работают на удаленке, согласовано применить все творческие идеи сложно. Каким бы энтузиастом своего дела ни был основатель стартапа, но эффективно управлять он может 10-12 единомышленниками, еще столько же заражать своим вдохновением дистанционно.
Также при линейной системе управления остальные сотрудники могут стать “сами себе дирижерами”, начать выпадать из общего информационного поля и действовать исходя из своего понимания ситуации.
Когда компания начинает расширяться, особенно если это происходит быстро и сумбурно, линейная система управления теряет свою эффективность. Появляются проблемы со сроками и точностью выполнения поставленных задач. Потребность в новых кадрах и их приход, зачастую, приводит к увеличению расходов, но, вместе с тем, к снижению эффективности работы стратегии развития стартапа.
Зачастую бывает, что в переломные моменты ключевые показатели выглядят хорошо — растут спрос, выручка, маржинальность, количество новых продуктов, команда полнится профессионалами своего дела — но ситуация уже начинает подводить к необходимости незамедлительных перемен. Каждый успешный стартап, по мере роста и узнаваемости на рынке, переживает несколько переходных периодов и должен реорганизовывать систему управления, чтобы подстроится под сложившиеся обстоятельства.
Анализ ситуации
Управление — это про людей и рабочие процессы. Когда в команде около 50 человек и 70% из них работают на удаленке, возникают сложности реализации разработанной руководством стратегии. Вот тут то как раз и чувствуется острая нехватка топов. Получается так, что просто некому контролировать выполнение задач. Люди до конца не понимают, какую стратегию реализует компания, на каком этапе реализации находится. Когда у людей нет понимания, куда они идут, в их головах может появиться хаос.
На данном этапе важно вовремя уйти от линейной системы управления и ввести в компанию систему регулярного менеджмента. Здесь руководителю предстоит решить 2 основных задачи. Во-первых, перенастроить сознание сотрудников, которые до того были “сами себе дирижеры”. Во-вторых, понять, как верно стратегически вести компанию, как структурировать процессы, как ставить задачи и как проверять исполнение так, чтобы стратегия реализовывалась через точное выполнение тактических задач в условиях жесткой конкуренции.
Преобразования
Итак, чтобы показывать коллегам стратегические ориентиры, ставить четкие тактические задачи и контролировать точность их исполнения, можно ввести иерархическую систему управления. Начать с руководителей направлений, назначив из самых опытных и уважаемых коллегами профессионалов топ-менеджеров по основным направлениям.
Теперь возникает острая потребность в планировании задач и отслеживании результатов. Без корпоративной системы – трекера задач – тут просто не обойтись.
Появится жесткий контроль за точностью исполнения задач по отделам (направлениям), контроль сроков и спрос с исполнителей по результатам.
Но основной, связывающей все элементы нитью в любой системе является коммуникация. Руководителю организации надо правильно формулировать задачи, вовремя получать обратную связь, регулярно сверять стратегию с реальностью за окном. Поэтому лучше всего ввести трек-митинги с руководителями направлений.
На трек-митингах обсуждается следующее:
- Что сделано за неделю, соблюдены ли сроки, если нет, то почему не сделано или сделано с опозданием. Какие проблемы возникли, и что надо сделать в следующий раз, чтобы таких проблем не было.
- Соответствует ли наша стратегия сегодняшнему дню, что происходит на рынке, в стране, в мире. Каждый присутствующий может рассказать о новых разработках в его профессиональной сфере, которые при внедрении могут повлиять на развитие компании, поделиться интересными идеями и находками.
В итоге все понимают, нужно ли что-то менять или пересматривать, и если да, то что, как и в какие сроки.
Трек-митинги строятся по принципу круглого стола. Проводит их руководитель, но каждый может высказывать свою точку зрения, задавать вопросы коллегам, тем самым лучше понимая смежные области. Эти встречи не только позволяют контролировать исполнение задач и управлять компанией, но сплачивают команду и мотивируют людей, которые чувствуют свою значимость в принятии решений.
Промежуточный результат
Переходный период – непростое время в жизни стартапа. Перестройка в сознании людей может занять от 3 до 6 месяцев, и будьте готовы к тому, что не все смогут адаптироваться — некоторые покинут компанию.
Руководителям направлений тоже придется научиться договариваться друг с другом, правильно ставить задачи и корректно взаимодействовать с исполнителями. Теперь все в организации осознают значимость качественного, своевременного и точного исполнения тактических задач для успешной реализации стратегии, исполнение которых регулярно проверяется, в том числе руководителем организации.
В результате введения системы регулярного менеджмента, компания получает следующие эффекты:
- Сотрудники понимают стратегические цели развития компании и вовлечены во все процессы;
- Стратегия реализуется своевременно и в полном объеме благодаря регулярному контролю за исполнением тактических задач;
- Фаундер видит сильные и слабые стороны компании и может своевременно предпринять соответствующие меры;
- Четкий рабочий механизм управления компанией — основатель получает управляемую систему, быстро откликающуюся на внешние и внутренние вызовы;
- Рост мотивации сотрудников к работе.
Любая компания, тем более стартап — это живой организм, которому приходится развиваться в агрессивной среде. Он не имеет гарантий стабильности в будущем и должен постоянно корректировать траекторию своего развития. Поэтому руководитель компании должен держать “руку на пульсе” внешних изменений и быстро на них реагировать, а также точно контролировать происходящие внутри компании процессы и оперативно, при необходимости, корректировать их. Внутренняя система компании должна быстро и четко откликаться, реагировать, гибко перестраиваться, а для этого нужен хороший контакт с людьми, взаимопонимание, точное и своевременное выполнение тактических задач.